Publicado por Redação em Gestão do RH - 11/02/2026 às 07:49:03

Tendências em gestão de pessoas redefinem a estratégia de remuneração para 2026

Apesar das empresas mais maduras em gestão de pessoas terem estratégias de remuneração definidas, muito do que se via na prática era pautado por demandas pontuais e desassociadas da estratégia de negócio. Um apagar de incêndio sem fim e uma agenda prioritariamente reativa, apesar das tentativas do RH de trazer clareza e processo ao tema.

Mas os relatórios mais recentes de consultorias globais mostram uma mudança clara na forma de gerir remuneração: carreiras, modelos de recompensa e progressão salarial estão também sendo impactados pelas transformações no trabalho, na tecnologia e no valor atribuído ao talento. Para 2026, a gestão de pessoas passa a ser — sobretudo — sobre gestão de valor do capital humano.

IA no trabalho muda critérios de progressão e diferenciação salarial

Relatórios da PwC, Gartner e Deloitte convergem em um ponto: o uso de inteligência artificial está ampliando a produtividade individual, mas também aprofundando a diferenciação entre profissionais. Carreiras deixam de evoluir apenas por tempo ou cargo e passam a ser impulsionadas por capacidade de gerar impacto com apoio da tecnologia.

Na prática, isso pressiona os modelos tradicionais de remuneração fixa, e as organizações passam a explorar com mais intensidade o uso de faixas salariais mais amplas, com maior dispersão interna. Além disso, o reconhecimento financeiro por entrega de valor agregado passa a ser uma ferramenta poderosa para o engajamento e a retenção de talentos.

O risco para quem não se ajusta à nova realidade é alto, já que o mercado está ávido para absorver profissionais que naveguem com mais fluidez por ferramentas capazes de aumentar a produtividade na execução dos trabalhos. A heterogeneidade nas entregas aumenta consideravelmente entre profissionais letrados e não letrados no uso da IA.

Mas atenção: nem sempre uma entrega rápida e esteticamente mais interessante garante assertividade. Por isso, é importante avaliar também a performance em termos de consistência técnica e análise crítica antes de seguir investindo recursos financeiros, que normalmente são escassos.

Novas expectativas corporativas redefinem o pacote de remuneração oferecido

Pesquisas da Mercer mostram que as expectativas definidas entre empresas e profissionais estão sendo recalibradas. Remuneração segue relevante, mas crescimento de carreira, flexibilidade e recompensas intangíveis ganham cada vez mais relevância no pacote de recompensas totais e no valor percebido.

Isso exige uma revisão profunda do conceito de “total rewards”. Salário base continua sendo condição de entrada, mas diferenciação real ocorre por:

• Políticas claras de progressão e mobilidade;
• Incentivos de curto e longo prazos como reconhecimento efetivo da performance individual;
• Benefícios personalizados por momento de carreira.

Empresas que não conseguem traduzir esse valor em narrativas claras de carreira perdem talentos mesmo sendo competitivas em salário.

Já pesquisas da Gartner e McKinsey apontam a mobilidade interna como uma das principais respostas à escassez de talentos. O impacto direto em remuneração é duplo. Por um lado, reduz a pressão inflacionária do mercado. Por outro, exige modelos salariais mais flexíveis, capazes de acomodar movimentos laterais, projetos temporários e funções híbridas.

Carreiras deixam de ser escadas verticais e passam a ser portfólios de experiências. Isso desafia políticas rígidas de cargos e salários e acelera a adoção de remuneração por competências, incentivos por projetos estratégicos e bônus atrelados à ampliação de escopo, não apenas a promoções formais.

A experiência do colaborador deixa de ser um tema “soft” e passa a impactar diretamente a estratégia de remuneração. Dados de mercado mostram que profissionais aceitam pacotes reduzidos, ou com um mix mais agressivo na parcela variável, quando percebem coerência entre discurso, cultura e práticas reais.

Todo este contexto reforça a tendência de:

• Maior transparência salarial;
• Simplificação de incentivos excessivamente complexos;
• Remuneração variável conectada a metas compreensíveis e alcançáveis.

Em 2026, pagar bem não será apenas pagar mais, mas pagar de forma justa, inteligível e alinhada à jornada de carreira.

Liderança sob pressão exige novos mecanismos de recompensa

Os relatórios indicam um desgaste crescente da liderança intermediária. A consequência é direta: sem ajustes nos sistemas de recompensa, esses profissionais se tornam gargalos de performance — ou deixam a organização.

Empresas mais avançadas já estão:

• Separando remuneração por gestão de pessoas da remuneração técnica;
• Vinculando parte relevante do bônus a indicadores de engajamento, sucessão e desenvolvimento de equipes;
• Criando trilhas de carreira executiva que não dependem exclusivamente do aumento de times ou estruturas.

Vale aqui a atenção para não criar distorções insustentáveis nos custos de pessoal e na estrutura organizacional, com a criação de cargos somente para atender às expectativas de promoção do profissional, mas sem sustentação financeira e no equilíbrio interno entre cargos.

O que muda para empresas e conselhos

Os relatórios são claros: remuneração deixa de ser uma função isolada e passa a ser um sistema estratégico de alocação de valor. Organizações que não revisarem suas arquiteturas de carreira, remuneração e incentivos enfrentarão perda de talentos, aumento de custos e menor capacidade de execução.

O futuro da remuneração não será definido apenas por mercado, mas por clareza de escolhas estratégicas sobre quem a empresa quer atrair, desenvolver e recompensar.

Fonte: Forbes Brasil

Posts relacionados

Deixe seu Comentário: