Publicado por Redação em Gestão do RH | 13/01/2021 às 13:15:50

O que os CEOs aprenderam com a pandemia e o que esperam de 2021

A pandemia trouxe desafios e muitos aprendizados para os presidentes das grandes empresas, que tiveram poucas semanas em 2020 para tocar uma transformação que demoraria meses para sair do papel. Diante de um cenário completamente adverso, promoveram uma digitalização inédita no País, quebraram resistências e passaram a liderar milhares de funcionários remotamente. Mas toda a experiência adquirida ao longo do ano passado não deixou mais fácil a vida dos CEOs: a incerteza em torno do que será 2021 tem dificultado o planejamento das companhias.

Sem saber quando a população brasileira estará vacinada e como será o “novo normal” depois da pandemia, eles terão muitas revisões pela frente para se adequar às circunstâncias. “O banco trabalha com um cenário que vai se ajustando de acordo com os avanços na erradicação da pandemia e seus efeitos na economia. 2020 veio sem manual de instrução; 2021 será um ano diferente com as coisas se ajeitando gradualmente”, diz o presidente do Bradesco, Octavio de Lazari Jr.

Para o executivo, este será o ano da revanche. E, nesse caminho, o desafio será consolidar as mudanças e recuperar os prejuízos. Não por acaso, a principal palavra citada pelos presidentes das grandes empresas para definir os aprendizados de 2020, os desafios e as tendências para 2021 é “cliente”. “Estamos trabalhando 24x7 para transformar o Itaú Unibanco. Na prática, significa continuar avançando com os temas prioritários do banco, que incluem a centralidade no cliente, a digitalização e uma ampla agenda de ganhos de eficiência”, diz o presidente do Itaú, Candido Bracher.

Digital e digitalização são outros termos usados pelos executivos. Num ano em que a população teve de se isolar para se proteger do coronavírus, a digitalização foi a solução tanto para quem ficou dentro de casa como para as empresas que tiveram de fechar suas fábricas e lojas.

Os bancos digitais, por exemplo, tiveram forte expansão diante de clientes que perderam o medo do mundo online para fazer suas transações. O mesmo ocorreu com o varejo, que cresceu como nunca suas operações digitais. “A pessoa hoje quer se sentir acolhida e ter um atendimento diferenciado. É fundamental oferecer um trabalho de atendimento no e-commerce que seja fora da média”, diz Alexandre Birman, presidente da Arezzo.

O coronavírus também acelerou outros processos que vinham ganhando espaço dentro das empresas, como o  home office e a sustentabilidade, apontados agora como práticas que serão mantidas mesmo ao fim da crise. Algumas empresas já tinham incorporado o regime de trabalho remoto, mas não na velocidade exigida pela pandemia. Aqueles que não acreditavam no trabalho à distância se surpreenderam com a produtividade conquistada.

“Ganhamos produtividade nesse ambiente digital, remoto, mas, com isso, é preciso cuidar ainda mais do engajamento e da saúde mental. Nada substitui a interação humana. Entendemos que o futuro é híbrido”, afirma a presidente da empresa de softwares para gestão SAP, Adriana Arolho.

No caso da sustentabilidade, o assunto deixou de ser um diferencial para se tornar uma exigência do mercado e dos investidores. “No passado, o discurso seguia a linha de que ser sustentável é caro. Hoje vemos que é uma necessidade, é um pré-requisito”, diz o presidente da Renner, Fabio Adegas Faccio.


 

Candido Bracher
Presidente do Itaú Unibanco até o início de fevereiro

Milton Maluhy Filho
Presidente do Itaú Unibanco a partir de fevereiro


'Tivemos de considerar uma diversidade maior de possibilidades'

O Itaú Unibanco, o maior banco privado do País, além de se preparar para lidar com o cenário de incertezas trazido pela pandemia, teve de planejar, simultaneamente, a mudança em seu comando. Em fevereiro, Candido Bracher deixa a presidência, que assumiu em maio de 2017, por ter completado 62 anos - idade limite para o cargo, segundo o estatuto da empresa.

“Milton (Maluhy Filho) assume a presidência no começo de fevereiro, completando o processo de transição que se iniciou no fim de outubro. À parte a questão sucessória, nós estamos trabalhando 24x7 para transformar o Itaú Unibanco. Na prática, significa continuar avançando com os temas prioritários do banco, que incluem a centralidade no cliente, a digitalização e uma ampla agenda de ganhos de eficiência. Essas coisas podem e devem avançar independentemente da pandemia”, resume Bracher, quando questionado sobre os planos do banco para este ano.

A covid-19, porém, é uma fonte extra de incerteza que dificulta o planejamento, admite Maluhy Filho. “A pandemia acrescentou um elemento de grande incerteza em relação ao futuro. Nós sempre nos preparamos para diferentes cenários aqui no banco, mas, desta vez, tivemos de considerar uma diversidade maior de possibilidades, a depender da evolução da pandemia.”

O futuro presidente do Itaú lembra que o coronavírus acelerou os processos de digitalização e, no caso do setor financeiro, a digitalização do atendimento aos clientes, ao lado da inclusão financeira e do aumento da competição no setor, será a principal tendência para 2021.

O tema fiscal é fundamental para a sustentabilidade do crescimento do Brasil e para o desenvolvimento de um mercado de investimentos mais amplo e diversificado.”

Candido Bracher, presidente do Itaú Unibanco

Na avaliação de Bracher, entre as principais tendências do setor, está a continuidade na migração de investimentos da renda fixa para modalidades que possam trazer maiores taxas de retorno, independentemente do risco. Isso vem ganhando força nos últimos anos com a taxa básica de juros em patamares historicamente baixos, que obriga os investidores a arriscar mais para obter algum lucro.

"Mas, para que esse movimento tenha sustentabilidade, é necessário que a taxa básica de juros se mantenha baixa, o que, por sua vez, dependerá da estabilização da relação entre a dívida pública e o PIB. Esse tema fiscal é fundamental para a sustentabilidade do crescimento do Brasil e para o desenvolvimento de um mercado de investimentos mais amplo e diversificado”, diz Bracher.

Ainda ao esboçar o planejamento para este ano, o banco também considerou a possibilidade de a crise econômica decorrente da pandemia se prolongar, elevando o desemprego e a inadimplência. “Nosso grande esforço neste ano (2020) foi apoiar nossos clientes, dando fôlego para atravessarem a crise, e nos preparamos para continuar ao lado deles em 2021, mantendo sempre a nossa disciplina na gestão de risco”, acrescenta Bracher.

Assim como no ano passado, o home office deve continuar sendo o principal modelo de trabalho, dado que não houve queda de produtividade com a mudança no ano passado, segundo o executivo.

 


 

Octavio de Lazari Jr
Presidente do Bradesco


'O maior desafio será retomar o crescimento; é a única forma de sairmos desse ciclo de tragédia anunciada'

Um dos principais desafios do Bradesco – segundo maior banco privado do País – em 2021 será avançar na adaptação ao novo mercado financeiro, que se tornou mais inclusivo e aberto a outros participantes, como fintechs e empresas de meios de pagamento. Em 2020, por causa do isolamento social provocado pelo coronavírus, a população deu um salto na digitalização e na aquisição de serviços bancários online. Com esse movimento veio também a expansão dos bancos digitais no mercado nacional, o que exigiu um contra-ataque por parte das instituições tradicionais.

“Estamos agora num ambiente de competição difusa, de multiplicidade dimensional nunca vista”, diz o presidente do Bradesco, Octavio de Lazari Jr. Mas, segundo ele, o banco tem caixa, equipes motivadas e está preparado para disputar todos os mercados. “Um imperativo será manter a expansão da escala de clientes de modo a ampliar nossas fontes de receita. E isso será possível com a redução paulatina do desemprego e a volta dos negócios.”

Para Lazari Jr, em termos de País, o mais importante desafio a superar é a volta do crescimento. “É a única forma de sairmos desse ciclo de tragédia anunciada. Não há outro caminho. 2021 será o ano da revanche.” Ele destaca que o Brasil precisa reduzir os 14 milhões desempregados e diminuir a dívida pública, que deve chegar 100% do PIB – patamar complicado para um País com tantas amarras orçamentárias e dificuldades para cortar gastos.

Apesar das incertezas sobre a velocidade e efetividade da vacinação, Lazari Jr acredita que será um ano bom para o setor financeiro. Na avaliação dele, a política monetária deve se normalizar, com a taxa de juros subindo em algum momento do ano, o que deve mudar o patamar do dólar. “A volatilidade deve diminuir, o que ajuda bastante no planejamento”, diz o executivo, que prevê um crescimento de 4% da economia e 10% do crédito, com queda da inadimplência.

Em dias, foram feitos ajustes que demorariam meses, em tempos normais”

Octavio de Lazari Jr

O ano de 2020, na opinião do presidente do Bradesco, deixará muitas lições e alguns legados. A  chegada da pandemia exigiu medidas urgentes e provou a capacidade de muitos profissionais de trabalhar sob forte pressão. “Em dias, foram feitos ajustes que demorariam meses, em tempos normais.” Outra lição importante, diz ele, é que o banco tem tecnologia para enfrentar momentos de crise como o atual. “Quase 100% do quadro ficou em regime de trabalho à distância, sem nenhum problema de comunicação ou eficiência operacional.”


 

Fabio Adegas Faccio
Presidente da Renner


'A gente planeja, estima e faz curvas de projeção. Mas, com pouca visibilidade do que vem pela frente, o planejamento fica mais difícil'

Quando a pandemia chegou, em março do ano passado, e fechou 100% das lojas físicas da Renner, as mudanças internas tiveram de ser rápidas e drásticas. Nesse processo, a digitalização foi muito importante para reduzir as perdas da rede de varejo e deve continuar sendo uma aposta relevante mesmo com o fim da pandemia, diz o presidente da empresa, Fabio Adegas Faccio.

Hoje, diz ele, após meses de isolamento, o maior desafio é lidar com as incertezas, o que dificulta até um planejamento de curto prazo. “A gente planeja, estima e faz curvas de projeção. Mas, com pouca visibilidade do que virá pela frente, tudo fica mais difícil. Alguns ajustes terão de ser feitos ao longo do ano”, diz Faccio.

Na avaliação dele, um cronograma de vacinação deve clarear o cenário e dar uma ideia de quando a população terá mais segurança para voltar à normalidade (seja ela qual for), às atividades rotineiras e ao consumo. Mas, mesmo com tamanha incerteza sobre o futuro, o executivo acredita que 2021 será um ano melhor que 2020, quando o coronavírus pegou todos no contrapé, com projeções positivas sobre a economia.

A pandemia, na opinião de Faccio, colocou o setor produtivo num ciclo de grandes transformações, com foco nos pilares da digitalização, sustentabilidade e inovação. “E tudo isso passa por pessoas trabalhando para que todos os colaboradores, clientes e acionistas tenham uma riqueza maior, um legado para futuras gerações.”

Para Faccio, que assumiu o comando da empresa em 2019, no quesito sustentabilidade e diversidade, a Renner está bem posicionada – a companhia já entrou seis vezes no ranking Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World). “Para ser sustentável financeiramente é preciso ser sustentável em todos os outros pilares.”

Hoje vemos que é necessário ser sustentável. O cliente não paga nem tem de pagar por isso. É um pré-requisito. O desafio é fazer um produto sustentável num custo adequado”

Fabio Adegas Faccio

No passado, diz o executivo, o discurso seguia a linha de que ser sustentável é caro e havia dúvida se o consumidor pagaria por isso. “Hoje vemos que é necessário ser sustentável. O cliente não paga nem tem de pagar por isso. É um pré-requisito.” O desafio, diz, é como fazer um produto mais sustentável num custo adequado.

Para ele, quem ainda não tem essa visão precisa se atualizar, pois essa maior consciência da população veio para ficar. Esses são legados que a pandemia deve deixar. Apesar de todo sofrimento, o coronavírus trouxe mais união para as equipes e colaboradores da empresa. “Nunca fomos tão produtivos e nunca entregamos tanto em tão pouco tempo. Entendemos que podemos mais do que imaginávamos.”


 

Alexandre Birman
Presidente da Arezzo


‘Usar pandemia para justificar que não se teve bons resultados não funciona’

Para Alexandre Birman, presidente da Arezzo, a pandemia - ou qualquer outra crise externa - não explica um resultado negativo de uma companhia. “A empresa sempre tem capacidade de ser um ‘outlier’ (ponto fora da curva). Usar a bengala da pandemia para justificar que não se teve bons resultados não funciona. O tempo gasto deve ser usado para criar uma alternativa para combater os desafios. Toda empresa tem capacidade de se reinventar”, afirma.

Na Arezzo, uma das alternativas criadas para enfrentar a crise, por exemplo, foi reduzir a periodicidade das coleções, que passaram a ser quinzenais. A estratégia é poder mudar rapidamente os produtos e o volume ofertado de acordo com as alterações das necessidades do consumidor. No início da quarentena, rapidamente, a empresa lançou uma coleção de sapatos para serem usados em casa. Logo em seguida, quando a população mudou o hábito e passou a sair de casa para se exercitar, colocou no mercado uma linha de tênis. Para as festas de fim de ano, voltou a apostar em sapatos de salto.

A agilidade, tanto para desenvolver produtos como para tomar decisões, é apontada por Birman como uma das principais tendências corporativas para este ano. O empresário cita ainda a necessidade de fidelizar o cliente e oferecer atendimento mais personalizado, ainda que seja online. “A pessoa hoje quer se sentir acolhida e ter um atendimento diferenciado. É fundamental oferecer um trabalho de atendimento no e-commerce que seja fora da média.”

O tempo deve ser usado para criar uma alternativa para combater os desafios. Toda empresa tem capacidade de se reinventar.”

Alexandre Birman

O empresário conta que a pandemia não alterou o planejamento estratégico quinquenal da Arezzo nem os planos para 2021. “Só aceleramos iniciativas que eram para ser implementadas em três anos e foram implantadas em um.” Entre elas, Birman destaca a compra do grupo Reserva por R$ 715 milhões e o lançamento de um “market place” com 45 marcas. “Nossa empresa estava muito bem preparada para enfrentar a crise. Tinha tempo e dinheiro para ir ao ataque.”

Birman frisa que a aceleração nos negócios em 2020 não ocorreu por causa da pandemia, mas em decorrência da “nossa capacidade de superar a pandemia”. Afirma, porém, que haverá “desafios enormes” neste ano, cuja economia dependerá da vacina. “É preciso se preparar para o pior.”


 

Adriana Aroulho
Presidente da SAP Brasil


'Achar o equilíbrio entre trabalho remoto e presencial será o próximo grande aprendizado'

Aumentar a transparência e a comunicação com os funcionários ficou entre as principais lições de 2020 na empresa de softwares para gestão SAP, segundo a presidente da companhia no Brasil, Adriana Aroulho. “Esses aprendizados foram incorporados nos planos para 2021”, diz ela.

Em meio à quarentena, com os funcionários em casa, o comitê que gerenciava a crise abriu suas portas para os demais trabalhadores em algumas reuniões onlines. Em uma delas, a capacidade na sala virtual era para 500 pessoas e teve fila do lado de fora. “Nos surpreendemos com o volume de pessoas fazendo perguntas. Fizemos uma pesquisa de clima e os níveis de resposta também foram altos. Sentimos que a comunicação estava sendo efetiva e fomos incorporando esse aprendizado”, afirma a executiva. “Mas teve momento em que não sabíamos as respostas e tivemos de dizer: ‘é o que temos (de informação por ora), vamos voltar a falar sobre isso daqui um mês. E foi muito importante ter essa transparência”, acrescenta.

Por causa da pandemia, não apenas alterações na comunicação interna da empresa foram feitas para 2021, mas também revisões no planejamento estratégico e financeiro para os próximos cinco anos. O plano foi desenhado na sede da companhia, na Alemanha, e acompanhado pela unidade brasileira.

Sendo uma empresa de softwares, a SAP sofreu um impacto peculiar com a covid. Não houve uma desaceleração geral de demanda, dado que muitas companhias recorreram a soluções tecnológicas no último ano. “Tivemos linhas de negócios muito impactadas positivamente, como de gestão de logística. As empresas priorizaram demais isso para garantir resiliência. Por outro lado, alguns segmentos da indústria que atendemos sofreram mais, como a automotiva.” Ainda segundo Adriana, o varejo acelerou muito a transformação digital e necessitou de novos softwares.

Como parte dos colaboradores deve seguir trabalhando remotamente e o escritório será menor, ele também será mais convidativo.”

 

Assim como seus clientes, a empresa também ampliou o trabalho remoto e, para este ano, deve focar para atingir o melhor equilíbrio entre o remoto e o presencial. “Ganhamos produtividade nesse ambiente digital, remoto, mas, com isso, é preciso cuidar ainda mais do engajamento e da saúde mental. Nada substitui a interação humana. Entendemos que futuro é híbrido.Em 2020, fomos forçados a aceitar o ambiente digital, talvez teria sido melhor ter mais tempo para se adaptar. Achar o ponto de equilíbrio vai ser o próximo grande aprendizado.”

Na tentativa de encontrar esse equilíbrio, a SAP está reformando seu escritório. A ideia é eliminar os pontos fixos de trabalho para estimular a integração e a colaboração entre os funcionários. “Como parte dos colaboradores deve seguir trabalhando remotamente e o escritório será menor, ele também será mais convidativo.”

Ainda segundo Adriana, como as empresas tiveram de se apoiar na tecnologia para enfrentar a crise, esse movimento continuará avançando em 2021. Outra tendência será a agenda ESG, sigla em inglês para a pauta ambiental, social e de governança. “Isso tem crescido demais e ocupado um espaço importante na agenda de todos.”


Chieko Aoki
presidente do Blue Tree Hotels


'Hoje agradecemos cada cliente que chega em nossos hotéis; é uma gratidão'

Representante de um dos setores mais afetados pela pandemia, a presidente do Blue Tree Hotels, Chieko Aoki, diz que o maior desafio é ter todos os brasileiros vacinados para que os negócios sejam retomados. Sem o temor da pandemia, as pessoas vão retomar os planos de viagens e, com dólar alto, o mercado doméstico será beneficiado, acredita a executiva.

Mas, diante da incerteza sobre o cronograma da vacinação, o planejamento e orçamento do grupo para este ano tiveram de seguir uma linha mais conservadora. Ela acredita que ainda não será neste ano que a empresa retomará o nível pré-crise, já que muitos dos hotéis da rede são voltados para empresas. “E os empresários não estão viajando tanto como antes. Estão usando mais os meios online. É uma mudança que veio para ficar.”

Diante dessa nova realidade, a executiva diz que iniciou um plano de renovação da carteira de clientes do grupo para melhorar o desempenho da rede. Se os executivos estão adotando mais ferramentas online em vez de viajar, o jeito é apostar em novos nichos, como o de jogadores de futebol, o de escolas ou o voltado para religião. “Tem alguns setores que estão se movimentando. A crise gera oportunidades.”

Segundo ela, virar essa chave não é complicado, já que o grau de exigência é igual. A captação do cliente é que exige estratégias diferentes. “Todos querem ser recebidos bem. Hoje agradecemos cada cliente que chega nos nossos hotéis. É uma gratidão”, diz Chieko.

Tem alguns setores que estão se movimentando. A crise gera oportunidades”

Chieko Aoki

Nesse processo de mudanças, diz ela, a relação com os colaboradores se fortaleceu. Os gerentes ganharam mais autonomia e uma nova forma de gestão foi estabelecida, com menos burocracia nos processo e mais foco nos resultados. “Fazemos reuniões semanais para acompanhar a rotina de cada um e essa relação de apoio ajudou no crescimento das equipes.”

Segundo ela, apesar do desempenho pior dos hotéis mais voltados ao mercado corporativo, os resorts têm ido bem nos últimos meses, sempre obedecendo o limite de 60% de ocupação. Desde o anúncio oficial da pandemia, em março do ano passado, com o mercado em baixo, o setor está trabalhando mais. “Surgiram ações de proteção sanitária, lançamento de produtos e serviços, tudo de forma rápida e ágil. O processo de pensar e executar, em todo o setor de turismo, passou a ser mais rápido.”


Carlos Marinelli
Presidente do Grupo Fleury


‘A gente não pode achar que a vacina vai mudar tudo’

O ano será de transição, segundo o presidente do Grupo Fleury, Carlos Marinelli. As empresas e a população ficarão entre um 2020 em que a economia recuou e as pessoas tiveram de fazer quarentena e um 2022 em que as situações econômica e social tendem a se normalizar. “A gente não pode achar que a vacina vai mudar tudo. A mudança acontecerá aos poucos. Quem for vacinado agora estará seguro daqui a dois meses. E assim se estenderá para toda a população.”

Para esse período de transição, Marinelli afirma que a adoção de novas tecnologias deverá ser essencial e ainda mais intensa do que já se verificou em 2020. No ano passado, o Grupo Fleury já avançou nessa direção ao passar a oferecer consultas online, após a telemedicina ser liberada no Brasil. “O que vimos em 2020 é que as tendências foram aceleradas. A gente vinha investindo em telemedicina e, neste ano (2020) até agora (dezembro), já fizemos mais de cem mil teleconsultas.”

Segundo o executivo, para dar velocidade à transformação digital, uma das saídas é adotar o modelo de trabalho das startups, onde é possível experimentar mais, propor soluções e implementá-las rapidamente. “Uma iniciativa como Saúde iD (espécie de marketplace de saúde criado pelo grupo) tem uma velocidade e melhorias em tecnologia que são muito superiores aos negócios tradicionais. Ter essa cabeça de startup coloca tudo em outro patamar.”

Na área de saúde, segundo o presidente do Fleury, além do aumento das consultas pela internet, outra tendência decorrente da pandemia será o aumento do atendimento domiciliar. Exames mais complexos poderão ser feitos na casa do paciente. “2021 vai ser um ano de crescimento (para o grupo), e o omni channel (estratégia de negócios que mistura diferentes canais de compra e serviços, como offline e online) é que vai alavancar esse crescimento.”

Ter cabeça de startup coloca tudo em outro patamar.”

Carlos Marinelli

Para Marinelli, a capacidade de se adaptar a diferentes cenários - habilidade que foi essencial para empresas e trabalhadores no ano passado - foi o maior aprendizado da pandemia. No caso do Fleury, a empresa colocou em casa 97% dos funcionários que podiam trabalhar remotamente. No início da pandemia, por exemplo, o call center passou a funcionar apenas por Whatsapp, até se conseguir implementar uma solução de inteligência artificial.

“Essa adaptabilidade só acontece quando se tem visão clara de para onde se está indo, quando se tem segurança e quando as pessoas se sentem aptas e têm os recursos necessários para fazer mudanças”, acrescenta Marinelli.



Fonte: Estadão


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