Publicado por Redação em Saúde Empresarial - 22/07/2026 às 10:21:39

Adoecimento emocional expõe falhas que o RH não resolve sozinho

Afastamentos por transtornos mentais avançam, comprometem a produtividade e pressionam o clima organizacional. Sem lideranças preparadas e mudanças nas condições de trabalho, programas de bem-estar podem agir apenas sobre as consequências do problema.

O aumento do absenteísmo relacionado a transtornos mentais e comportamentais representa um alerta que as empresas não podem mais atribuir apenas ao RH ou à vulnerabilidade individual dos trabalhadores. Quando os afastamentos por códigos do grupo CID-F crescem de forma recorrente, é preciso investigar também a organização do trabalho, o comportamento das lideranças, a pressão por resultados e o dimensionamento das equipes.

Em 2025, cerca de 546 mil trabalhadores foram afastados pelo INSS por transtornos mentais, com ansiedade e depressão entre os principais motivos. O número representou crescimento de aproximadamente 15% em relação ao ano anterior e colocou essas condições entre as principais causas de afastamento do trabalho no país, conforme mostrou a reportagem “Saúde mental pressiona empresas e desafia o RH”.

O impacto não se limita ao período de licença médica. Antes do afastamento, muitos profissionais continuam trabalhando com dificuldade de concentração, irritabilidade, exaustão, perda de motivação e redução da capacidade de tomar decisões. É o chamado presenteísmo: a pessoa está fisicamente no trabalho, mas sem condições emocionais de entregar plenamente.

Esse processo afeta a produtividade, aumenta a incidência de erros, compromete relacionamentos e eleva a sobrecarga dos colegas que precisam absorver as demandas. Quando o afastamento ocorre, o RH entra em uma corrida para reorganizar equipes, substituir profissionais e administrar os efeitos sobre o clima.

O afastamento é o fim de um processo

O CID-F não deve ser tratado como um número isolado em uma planilha. Ele é um indicador de saúde que exige análise técnica, respeito à privacidade e acompanhamento responsável. Também não significa que todo transtorno mental tenha sido provocado exclusivamente pelo trabalho. Ansiedade e depressão podem estar associadas a diferentes fatores pessoais, sociais e clínicos.

Isso, porém, não retira das empresas a responsabilidade de examinar se o ambiente profissional está contribuindo para iniciar ou agravar o sofrimento. Metas inalcançáveis, jornadas extensas, assédio, falta de autonomia, insegurança, conflitos constantes e ausência de apoio estão entre os fatores que precisam ser investigados.

Uma pesquisa com 9.691 profissionais apontou que 43,67% apresentavam algum risco de saúde mental. Entre os trabalhadores de 19 a 29 anos, o percentual chegou a 51,2%, segundo dados publicados pelo Mundo RH na matéria “Pesquisa revela impacto da saúde mental no ambiente corporativo”.

Outro levantamento mostrou que mais da metade dos profissionais de grandes empresas enfrenta riscos psicossociais, em uma combinação que inclui sobrecarga, estresse, esgotamento, assédio e falhas estruturais de gestão.

Os números indicam que esperar pelo atestado médico significa agir tarde. O afastamento costuma ser o estágio mais visível de um processo que começou anteriormente, muitas vezes com sinais percebidos, mas normalizados pela organização.

Lideranças despreparadas ampliam a sobrecarga do RH

Um dos principais pontos de fragilidade está na liderança. Muitos gestores chegam a posições de comando pelo conhecimento técnico ou pela capacidade de entregar resultados, mas não recebem formação para conduzir conversas difíceis, administrar conflitos e reconhecer alterações importantes no comportamento das equipes.

Quando um profissional demonstra sofrimento, algumas lideranças minimizam o problema, cobram recuperação imediata ou encaminham toda a situação ao RH. Outras tentam assumir uma função clínica para a qual não estão preparadas. Ambos os caminhos são inadequados.

O líder não deve diagnosticar depressão, ansiedade ou burnout, nem substituir psicólogos e médicos. Seu papel é construir um ambiente seguro, observar mudanças relevantes, acolher sem julgamento, reorganizar demandas quando necessário e orientar o profissional a buscar apoio especializado. A reportagem “NR-1 transforma saúde mental em responsabilidade estratégica das empresas” destaca justamente a necessidade de preparar os gestores para reconhecer sinais sem ultrapassar os limites de atuação.

Também é necessário considerar que os próprios líderes estão adoecendo. Um levantamento mostrou que 88% trabalham sob pressão constante, enquanto 44,6% classificam essa pressão como alta ou extrema. Cansaço mental, estresse frequente, esgotamento emocional e dificuldade de desconexão aparecem entre os efeitos relatados, conforme detalha a matéria “Os impactos da liderança na própria saúde mental”.

Gestores exaustos dificilmente conseguirão oferecer segurança emocional às equipes. Sem apoio institucional, formação e limites claros, a empresa cria uma cadeia de sobrecarga: a alta gestão pressiona a liderança, a liderança pressiona os times e o RH recebe as crises quando elas já estão instaladas.

Produtividade baseada em exaustão cobra uma conta alta

Equipes reduzidas, acúmulo de funções e metas mantidas mesmo diante da falta de recursos podem produzir ganhos pontuais. No médio prazo, entretanto, elevam o risco de erros, conflitos, afastamentos e perda de talentos.

A análise publicada em “Sobrecarga virou risco e impõe novo alerta ao RH” mostra que organizações sustentadas por equipes permanentemente exaustas acumulam passivos humanos, operacionais e jurídicos.

Nesse contexto, o burnout não pode ser tratado apenas como uma dificuldade individual de adaptação. Ele também pode funcionar como um indicador da cultura, da qualidade das relações e da forma como o desempenho é cobrado. A reportagem “Burnout deixa de ser alerta individual e vira termômetro da cultura nas empresas” reforça que não existe alta performance sustentável quando as pessoas trabalham continuamente no limite.

Afastar o profissional e manter intactas as condições que contribuíram para o adoecimento cria um ciclo de reincidência. A empresa substitui temporariamente a pessoa, mas preserva a sobrecarga, as metas desproporcionais e os comportamentos abusivos.

Benefício psicológico não corrige modelo de gestão

Programas de assistência, terapia, telemedicina, canais de acolhimento e ações de bem-estar são importantes. No entanto, tornam-se insuficientes quando oferecidos em ambientes que continuam impondo jornadas excessivas, comunicação hostil ou medo de punição.

É o risco do chamado mentalwashing: a organização divulga iniciativas de saúde mental, mas não enfrenta as causas internas do sofrimento. O alerta aparece na reportagem “Saúde mental no ambiente de trabalho: caminhos para evitar afastamentos”.

Não basta ensinar o colaborador a administrar o estresse quando a fonte do estresse permanece inalterada. Também não é coerente oferecer sessões de terapia e, simultaneamente, manter líderes abusivos, metas impossíveis ou equipes insuficientes.

A prevenção exige diagnóstico organizacional, e não apenas clínico. A empresa precisa cruzar dados de absenteísmo, afastamentos, horas extras, turnover, denúncias, pesquisas de clima, conflitos, pedidos de transferência e quedas recorrentes de desempenho. Os indicadores devem orientar mudanças concretas.

Identificar sem agir também é uma falha

O diagnóstico precoce pode evitar que situações de estresse, ansiedade e esgotamento evoluam para afastamentos prolongados. Mas mapear o sofrimento e não responder às causas pode agravar a sensação de abandono.

A matéria “Saúde mental no trabalho deixa de ser pauta periférica” destaca que o levantamento precisa ser acompanhado de acolhimento, encaminhamento e melhorias efetivas no ambiente profissional.

Uma política consistente deve envolver RH, Saúde e Segurança do Trabalho, Medicina Ocupacional, Jurídico, Compliance e lideranças. Entre as medidas necessárias estão a capacitação dos gestores, a criação de canais seguros, o redimensionamento das equipes, a revisão de metas e jornadas e o acompanhamento dos profissionais que retornam de afastamentos.

O RH pode coordenar parte dessa agenda, mas não consegue corrigir sozinho decisões que pertencem à estratégia, ao orçamento e à gestão do negócio. Se a diretoria mantém estruturas que produzem sobrecarga, transferir a solução ao RH apenas transforma a área em administradora das consequências.

Suspensão de multas não suspende o dever de cuidado

A atualização da NR-1 ampliou a atenção sobre os riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Em junho de 2026, o Supremo Tribunal Federal suspendeu temporariamente a aplicação das sanções relacionadas a esses fatores, abrindo espaço para conciliação e aperfeiçoamento das regras.

A decisão, contudo, não retirou a norma de vigor nem eliminou a necessidade de prevenção, conforme explicou o Mundo RH em “STF suspende multas da NR-1 e abre espaço para ajustes”.

Para as empresas, o alerta permanece: cumprir formalidades não será suficiente para construir ambientes saudáveis. A verdadeira prevenção aparece na maneira como o trabalho é distribuído, como as metas são definidas, como os conflitos são tratados e como as lideranças reagem quando alguém pede ajuda.

O adoecimento emocional não começa no dia do afastamento. Ele pode se desenvolver silenciosamente em reuniões, mensagens fora do expediente, equipes insuficientes, metas abusivas e relações marcadas pelo medo. Quando o CID-F chega ao relatório do RH, a crise pode já ter avançado demais.

Cuidar dos profissionais, portanto, não é apenas oferecer apoio depois do colapso. É impedir que a forma de organizar o trabalho continue produzindo pessoas exaustas.

Fonte: Mundo RH (Francisco Carlos)

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